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30 November, 2020

MitUnternehmer-Genossenschaft – Mehr als ein Krisen-Bewältiger!

 


Das System „Konkurrenz“ schwächelt  – Teil 5 –

MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno): Wie aus einer Krise eine Chance wurde.

Zur kurzen Erinnerung an Teil 4:

Wir gehen grundsätzlich (mindestens) von 2 Situationen bei MitUnternehmer-Genossenschaften (MitGeno) aus:

1.   Eine „MitGeno“ beginnt bereits als „Coop-Start“

2.   Eine „normale“ Genossenschaft wandelt sich – mit durchaus unterschiedlichen Motiven -  zeitversetzt, in eine MitGeno.

Allgemein gesagt, zeigen unsere Erfahrungen, dass sich z.B. ein „Startup-Vorbereitungs-Zeitraum“ durchaus verlängern kann, sofern man sofort als „MitGeno“ beginnen möchte. Aber der dann – zeitversetz - spätere „Arbeitsaufwand“ für einen zufriedenstellenden Umbau einer bereits bestehenden Genossenschaft in eine MitGeno, dauert  meist länger, abhängig von den „Wandel-Motiven“  

Wichtiger Hinweis:

Um keine Irritationen auszulösen, weisen wir darauf hin, dass die MitUnternehmen-Genossenschaft (MitGeno) nichts mit dem (steuerrechtlichen) Begriff „Mitunternehmer“ zu tun hat. Die Betonung liegt auf dem „Begriff“ des (tätigen) Unternehmers und dessen Selbstverständnis. Deswegen verwenden wir auch die Schreibweise „MitUnternehmer“

Anhand von 2 – praxisbezogenen - Situationen wollen wir Hinweise geben und Anmerkungen machen, was das Besondere einer MitUnternehmer-Genossenschaft ist, wie sie sich von einer „normalen“ Genossenschaft unterscheidet.

Dazu dienen uns:

 

A.   Der Gründungsprozess einer MitUnternehmer-Genossen-schaft (MitGeno) (Situation 1 – siehe Teil 4)

und

B.   Der Sanierungsprozess einer Genossenschaft, die mittels der „Umwandlung“ in eine MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno), vor einer Insolvenz bewahrt wurde. (Situation 2).

Wir wollen es vorwegnehmen:

·         Es geht bei der MitUnternehmer-Genossenschaft nicht nur darum, das „Innenleben“ gemeinschaftsfähig zu gestalten.

·         Es geht – immer und zugleich – auch darum, die Verantwortung für das „Außen“ zu schärfen und nachzuweisen.

·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind stets Teil des Kooperativen Wandels und dienen nicht dazu, die „Leidenszone“ der Konkurrenzgesellschaft – als „kooperatives Feigenblatt“ – zu verlängern.

Situation 2:

Wie eine Genossenschaft eine Krise überwindet …

(MitUnternehmer-Genossenschaft – MitGeno – zur Vermeidung von Insolvenz oder Liquidation einer „normalen“ Genossenschaft)

… Seit etwa 2 Jahren gehen bei der Handwerksgenossenschaft die Erträge zurück. Als ein größeres Bauvorhaben – an dem man als Sub-Unternehmer beteiligt ist – von dem Generalunternehmer „in Sand gesetzt“ wird, droht eine massive Krise. Die Genossenschaft ist nicht in der Lage, aufgelaufene Lieferantenverbindlichkeiten zu zahlen und die Lieferanten sind auch nicht bereit, neue Lieferungen zu tätigen und die Zahlungen längerfristig zu stunden. Dem bisherigen Vorstand werden massive Fehler vorgeworfen. Es kommt zu einer außerordentlichen Generalversammlung. Während der Vorstand sich dem „Schutz“ des Anwalts der Genossenschaft „versichert“, laden die übrigen Mitglieder einen „CoopCoach“ ihres Vertrauens ein.

(Schon diese Situation zeigt deutlich, dass kein wirkliches Vertrauen aller Mitglieder zueinander bestand).   

Nachdem die brisante Lage der Genossenschaft intensiv erörtert wurde, macht der Anwalt – im Auftrag des Vorstandes – folgenden Vorschlag:

·         Der Vorstand gründet eine GmbH. Er will von der Hausbank einen Liquiditätskredit besorgen. Als Sicherheit sollen werthaltige Bürgschaften (Grundstücke) der 2 (Alt-)Vorstände und des Anwalts dienen.

·         Die „Vorstände-GmbH“ macht allen übrigen (12) Mitgliedern ein „Übernahme-Angebot“. Dazu gehört auch, alle Genossenschafts-mitglieder mit einem neuen Arbeitsvertrag zeitnah in die neue GmbH einzustellen.

·         Die wichtigste Bedingung: Alles müsse sofort entschieden werden, sonst sei das Angebot hinfällig. …..

Auf weitere Einzelheiten kann hier verzichtet werden. Wir wollen uns auf die Lösung konzentrieren. …

Wohl gemerkt, bis zu diesem Zeitpunkt waren zwar  alle (14)  Beschäftigten der Genossenschaft zugleich Genossenschaftsmitglieder, hatten sich aber nicht wirklich um IHRE Genossenschaft gekümmert. Sie waren der Auffassung, es reiche aus, pünktlich den Lohn zu bekommen und einmal im Jahr zu einer Versammlung zusammenzukommen (Generalversammlung), weil danach meist ein „gemütliches Beisammensein“ mit den Familien folgte. …

(Eine solche Situation ist für eine MitGeno undenkbar!)

Der nachfolgende Verlauf einer atypischen „Krisenüberwindung“ ist nicht zu verallgemeinern. Hierfür gibt es zwar Beispiele, aber daraus lässt sich kein „Schema“ ableiten. Fast jede „Krise“ hat andere Hintergründe, hat andere Verläufe. Dieser Vorgang hat eine ganz spezielle „Dramaturgie“, weil er zeigt, dass es durchaus möglich ist, dass Menschen binnen kurzer Zeit aus einer Mentalität der:

·         Unterordnung

zu einer Mentalität der

·         Gleichordnung

aufzuwachsen können.

Die Annahme, dass Menschen sozusagen „stigmatisiert“ seien:

·         Entweder zu „Führen“

oder

·         „Geführt zu werden“,

 hat dieser Vorgang jedenfalls gründlich infrage gestellt. …

Wir schildern nachfolgend den „Sanierungsverkauf“ etwas ausführlicher, möchten jedoch anmerken, dass jede Krise andere Ursachen hat und jede Sanierung folglich auch andere Lösungen benötigen wird. …

Nochmals zur Erinnerung:

Als der „Re-Strukturierungs-Prozess“, also die Idee aufkam, in eine MitUnternehmer-Genossenschaft „umzuwandeln“, schien der „Karren“ ganz tief im „Dreck“ stecken und (scheinbar) keine Lösung mehr in Sicht zu sein. …

Weiter zum Verlauf des „Umstrukturierungsprozesses. …

Auf Vorschlag des „CoopCoachs“ begab man in (zwei) getrennte Versammlungen, einerseits der Rechtsanwalt mit dem (Alt-)Vorstand und andererseits der Coach zunächst mit dem Aufsichtsrat und danach sofort mit allen übrigen Genossenschaftsmitgliedern (außer dem Alt-Vorstand..

Dann setzte man die Generalversammlung fort. Zusammengefasst nahm die – wiederaufgenommene - Generalversammlung folgenden Verlauf und fasst folgende Beschlüsse::

·         Zunächst erneuerte der Anwalt des Vorstandes den Vorschlag, zur Gründung einer GmbH, deren 3 Gesellschafter die Mitglieder des alten Vorstandes und dem Anwalt der Genossenschaft sein sollten.

·         Zugleich sollten Vorverträge geschlossen werden, mittels derer allen Genossenschaftsmitgliedern ein Beschäftigungsangebot gemacht werden sollte.

Soweit das Angebot der „Alt-Vorstände“.

Außerdem sollten alle Mitglieder, ihre gesamten – wie der Anwalt meinte, wertlosen - Anteile an der Genossenschaft an vorgenannte 3 Personen (Vorstand/Anwalt) übertragen.

Eine Abstimmung dazu wurde – auf Empfehlung des „CoopCoachs – jedoch zunächst nicht durchgeführt, weil man intern über diese Vorschläge erst beraten müsse. …

 Nach einer fast 1-stündigen weiteren Versammlung der 12 Mitglieder, kam diese zu folgendem Ergebnis, mit dem – bis zu diesem Zeitpunkt - eigentlich niemand gerechnet hätte: 

·         Der „CoopCoach“ erklärte im Auftrag der Mitglieder:

o   Sofortige Ablösung des alten Vorstandes

o   Verweis des Rechtsanwaltes vom Betriebsgrundstück

o   Neuwahl eines Vorstandes und des Aufsichtsrates

o   Benennung des CoopCoachs zum Berater des neuen Vorstandes und Aufsichtsrates.

Man könnte natürlich darüber „diskutieren“, dass dies u.U. nicht „korrekt“ sei, nicht der ursprünglichen Tagesordnung der Generalversammlung entsprach, oder welche „rechtlichen Bedenken“ es noch geben könnte. …

Dies mag durchaus „richtig“ sein, aber hier ging es um eine „Ausnahme-Situation“.

Die 12 Mitglieder gingen bewusst das Risiko ein, dass die gefassten Beschlüsse gerichtlich überprüft würden (so der Anwalt des Vorstandes), die Mitglieder ließen sich nicht beeindrucken und schufen – wie man sagt – dringend notwendige Fakten!

Die Mitglieder fühlten sich „erstmals wohl“ in ihrer Genossenschaft, wie ein Mitglied dies treffend ausdrückte.

Wir wollen es abkürzen:

·         Die „Courage“ der Mitglieder wurde letztlich belohnt. …

Das Ergebnis zeigt mehr als „nur“ die Sanierung einer Handwerksgenossenschaft. Es zeigt vor allem, wie man mit „Not-Situationen“ umgehen sollte.

Man hat bzw. wir alle haben stets die Wahl, auch wenn es oft nicht so auszusehen vermag:

·         Uns unserer Souveränität bewusst zu sein und demgemäß zu handeln.

Wird hier nicht zum „Rechtbruch“ aufgerufen?

·         Ja, formal gesehen, war dies durchaus ein Rechtsbruch.

·         Nein, weil die Mitglieder nur die vorausgegangenen „Rechtsbrüche“ des Vorstandes korrigierten. Sie handelten sozusagen in „Notwehr“.

Anmerkungen-Hinweise:

 ·         Wer sich von (s-)einem Vorstand behandeln lässt, als würde es um „dessen“ Genossenschaft gehen, sollte – sich selbst prüfen – was bisher in „seiner“ Genossenschaft bisher „schiefgelaufen“ ist.

·         Dieses Beispiel zeigt, dass es auch anders gehen könnte.

·         Vorstände sollten die Verbindung zu denen, für die und in deren Auftrag sie wirken, nicht unnötig belasten.

·         Aus Sicht einer MitGeno sind solche (Fehl-)Entwicklungen eigentlich undenkbar. …

 Mehr zum Verlauf der Sanierung

 Der nachfolgende Weg zeigt deutlich, dass Menschen in „Krisen-Situationen“ durchaus in der Lage sind, weit über sich selbst hinauszuwachsen. Bedauerlicherweise jedoch meist erst, wenn es bereits eskaliert …

Der Erfolg stärkte und bestätigte die Mitglieder und zeigt:  

·         Es lohnt sich immer anzunehmen, dass man weit über das hinauswachsen kann, was man sich bisher – meist – von anderen einreden ließ, dass das unmöglich sei. ….

 Wir nehmen das Ergebnis vorweg: Das „Undenkbare“ wurde möglich.

 ·         Die bereits als „insolvent“ eingestufte Genossenschaft wurde erhalten und saniert.

·         Aus Mitgliedern wurden dabei „MitUnternehmer“!

 Nichts an dieser „Sanierung“, war eigentlich so, wie es „Lehrbücher“ gern darstellen.

 Alles begann mit dem Beschluss der 12 Mitglieder zu einer „Liquidation“.

Wichtig war:

·         Als Liquidator eine Person des Vertrauens zu finden. Dieser Liquidator war ein „Glücksfall“.

·         Einen „CoopCoach,“ sozusagen eine Art „Sub-Management auf Zeit“ einzubeziehen, quasi als „Trainer on the job“.

 Sowohl der Liquidator, wie auch der „CoopCoach“ stellte eine wichtige „Bedingung“ zur Übernahme ihrer Funktion:

 

·         Die Aufgabe sofort zu beenden, wenn Desinteresse bezüglich: Selbstverantwortung, Selbstorganisation und Qualifizierung zu erkennen sei!

 

Oder anders formuliert:

·         Man wollte sehen, ob die „MitUnternehmer“ wirklich bereit waren, IHRE Chance als (Gemeinschafts-)Unternehmer praktisch zu nutzen!

 Zuviel „Druck“ auf die Mitglieder?

Nein, denn es war jedem Mitglied freigestellt, die Genossenschaft zu verlassen.

Es war den Mitglieder einsichtig, dass  – zeitlich befristet – die Anforderungen erhöht werden mussten, um auf einen Level zu kommen, den man eigentlich von MitUnternehmern erwarten muss:

·         Jeder musste erkennen und entsprechend bereit sein zu Handeln: Als wäre dies „mein Unternehmen“!

Einige Hinweise zum Verlauf dieses (speziellen) „Umbau-Prozesses“, die

Krise als Chance sehen.

·         Im „Schnellkurs“ wurden – außerhalb der Arbeitszeit und ohne Geldausgleich - die neuen Vorstände und Aufsichtsräte geschult.

·         Für die Dauer des Sanierungsprozess, der auf 6 Monate festgelegt war, beschlossen alle Mitglieder – je nach sozialer Lage – auf 30% bis 50% ihres Lohnes zu verzichten. Das war „Vertrauen“ pur, was diese Mitglieder bereit waren, in ihre Zukunft zu investieren. Keiner wusste zu diesem Zeitpunkt, ob die Sanierung gelingen würde. …

·         Der neue Vorstand und Aufsichtsrat sah – aus Sicht von vielen „Zweiflern“ - schon ungewöhnlich aus. Keiner war geübt in diesem „Job“, alle Gremienmitglieder waren – wie man so sagt - „nur“ Beschäftigte und auch meist „nur“ Arbeiter!

 Hinweis:

 ·         Dies ist kein „Übungs-Material“, für Seminare.

·         Dies ist – nachprüfbar – geschehen in einer Handwerks-Genossenschaft, deren „MitUnternehmer“ nicht nur gestärkt,  eine (fast) aussichtslose Krisensituation überwanden, sondern das Unternehmen bis heute auf Erfolgskurs gehalten haben.

·         Alle sind seit diesem Zeitpunkt „echte MitUnternehmer“, d.h. sie entscheiden über alle wichtigen Unternehmen-sentwicklungen  gemeinsam.

·         Es gibt auch keine wirkliche Trennung in Vorstand-Aufsichtsrat-Übrige. Alle wichtigen Entscheidungen werden gemeinsam getroffen!

 Was könnte man daraus „lernen“?

 ·         Diese Situation gibt hinreichend Auskunft darüber, dass es eine Art „Vorurteil“ zu sein scheint, dass  „Arbeiter“ nicht in der Lage wären, „mitUnternehmerisch“ zu denken und zu handeln.

 Beide Beispiele zeigen:

·         Dass MitUnternehmer nicht (nur) „formal-qualifikatorisch“ definiert werden können.

·         MitUnternehmer zu sein, heißt vor allem Leidenschaft für Kooperation und Verantwortung in Koopeartion aufzubringen.

·         MitUnternehmer zu sein, hat viel mit Vertrauen zu sich selbst und zueinander zu tun.

·         Es ist vorrangig der menschliche Aspekt der zählt und ob es gelingt, eine gemeinsame Vertrauensgrundlage zu schaffen.

 Zum Vergleich:

 ·         In Beispiel 1 hat man getrennt in „Informierte“ und „zu Informierende“. So etwas – auch wenn es üblich scheint – ist dem „MitUnternehmer-Gedanken“ eher abträglich.

·         Das ist in Beispiel 2 völlig anders gelöst. Hier waren alle „informiert auf gleicher Augenhöhe“, es gab keine Unterschiede, die man gern als „notwendige Arbeitsteilung“ ausgibt, in Wirklichkeit jedoch signalisiert, dass (verdeckt) mittels Informationsvorsprung, selektiv Grade von „Über- und Unterordnung“ geschaffen werden.

·         Für Beispiel 1 würden wir raten, den „Gründungszeitraum“ nicht unnötig zu verkürzen. Es muss zunächst allen potenziellen MitUnternehmern deutlich sein, was sie wirklich von IHREM Unternehmen erwarten. Oft gibt es „geheime“ Vorbehalte, die einer bedingungslosen „Synchronisation“ aller Teilnehmer im Wege steht.

·         Ein „MitUnternehmerCoaching“ – unter Einbeziehung eines neutraler Spezialisten - wäre Grundlage dafür, um sozusagen noch einmal den „Startprozess“ zu beginnen. Auch wenn es etwas länger dauert, die erhoffte „WirKraft“ entsteht nur, wenn sich alle Teilnehmer „blind“ vertrauen können.

·         MitUnternehmerschaft in oder wegen einer Krise zu „implementieren“, muss quasi 2 Situationen berücksichtigen. Das eine ist die aktuelle „Krise“ und das andere quasi die danach folgende „Normalität“. Und genau diese „Normalität“ kann schwieriger sein, wie die Krise selbst. Das mag komisch klingen, ist aber nachvollziehbar und kann jeder bei sich selbst nachvollziehen. Den „Engagement-Level“ dauerhaft hoch zu halten, ist nicht ganz einfach. Zeitlich – im Voraus - festgelegte „Funktionswechsel“ können hierfür hilfreich sein.

 Ergänzende Hinweise:

 ·         Die in Genossenschaften gern gewählten „Muster-Vordrucke“ (Satzung, Förderrichtlinie, AGOs, GOs) sollten kritisch betrachtet werden, zumindest sollten diese regelmäßig auf den „Prüfstand“ gestellt und angepasst werden.

·         Schlussendlich sollte auch geklärt sein, ob man neben „MitUnternehmern“ auch „Nicht-MitUnternehmer“ beschäftigt. Wir würden eine solche „Doppelgleisigkeit“ nur während  „Probezeiten“ empfehlen. Am Ende von Probezeiten sollte konsequent entschieden werden: Aufnahme in den Kreis der MitUnternehmer oder Beendigung der Beschäftigung im Untenehmen. …

 Der MitUnternehmer / Die MitUnternehmerIn – auf den Punkt gebracht:

 ·         Menschen, die gern kooperativ wirken möchten.

·         Dies in einem (echten) Gemeinschaftsunternehmen tun wollen.

·         Menschen, die eine Trennung zwischen Über- und Unterordnung weitgehend auflösen wollen.

·         Menschen, die den Übergang von einer Konkurrenz- zu einer Kooperations-gesellschaft für richtig und wichtig halten.

Für solche Menschen ist eine „MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) – nicht nur beruflich die – eine wichtige (Lebens-)Entscheidung!

Man muss MitUnternehmerschaft wirklich – im tiefsten Inneren – wollen!

Nicht der äußere Rahmen, die Struktur ist entscheidend. Entscheidend ist das persönliche Gefühl

·         MitUnternehmer – „Das ist mein Ding“!

 

 Fragestellung: Studenten-AG  „Zukunftsfähige Wirtschaftskonzepte“

Frage (Auszug): 

Wir haben uns nach Unternehmensformen umgesehen, mit denen ein  „Kooperativer Wandel“ möglich sein könnte. Die Genossenschaft kommt wohl am ehesten in Frage. Nachdem wir uns näher mit Praxis und Theorie der Genossenschaften befasst haben, sind wir eher skeptisch, dass Genossenschaften nützlich für diesen Wandel sind. Schön, sie nutzen vielleicht zu einer besseren  Vermögensverteilung, aber ihr „Innenleben“ entspricht noch ganz dem der Konkurrenz. Könnt ihr uns den Unterschied erklären zwischen einer Genossenschaft und einer MitUnternehmer-Genossenschaft! Wo genauer liegt z.B. der Unterschied in Bezug auf den Umgang mit den Menschen, die in der Genossenschaft tätig sind? Und was ist die „WirKraft“, die kooperative Unternehmen den Konkurrenz-Unternehmen überlegen machen soll? ….

 (Hinweis: Wir veröffentlichen (siehe oben) einen Auszug unserer Antworten im Rahmen eines CoopMailCoachings),

Coop-Q

Die „Kooperative Quote“ zählt …

 

 

 

 „CoopInstitut – Die Wissenschaft des Kooperativen Wandels“ (CFI) c/o  IWMC QuantenInstitut - Internationale WissenschaftsCooperation für angewandte Quantenphysik - Kontakt:  info@quanteninstitut.de

Unsere Berater in Sachen Kooperation: SmartCoop ForschungsInstitut (SCFI) des MMWCoopGo Bundesverband der Cooperations- und Genossenschafts-Wirtschaft e.V.

 

MitUnternehmer-Genossenschaft – Die Kooperative Alternative

 


Das System „Konkurrenz“ schwächelt  – Teil 4 –

MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) als „Coop-Startup“.

Wir gehen grundsätzlich (mindestens) von 2 Situationen bei MitUnternehmer-Genossenschaften (MitGeno) aus:

1.   Eine „MitGeno“ beginnt bereits als „Coop-Start“

2.   Eine „normale“ Genossenschaft wandelt sich – mit durchaus unterschiedlichen Motiven -  zeitversetzt, in eine MitGeno.

Allgemein gesagt, zeigen unsere Erfahrungen, dass sich z.B. ein „Startup-Zeitraum“ durchaus verlängern kann, sofern man sofort als „MitGeno“ startet. Aber der spätere Zeitaufwand für einen (halbwegs) zufriedenstellenden Umbau einer bereits bestehenden Genossenschaft in eine MitGeno, dauert  wesentlich länger, abhängig von den „Wandel-Motiven  

Um keine Irritationen auszulösen, weisen wir darauf hin, dass die MitUnternehmen-Genossenschaft nichts mit dem (steuerrechtlichen) Begriff „Mitunternehmer“ zu tun hat. Die Betonung liegt auf dem „Begriff“ des (tätigen) Unternehmers und dessen Selbstverständnis. Deswegen verwenden wir auch die Schreibweise „MitUnternehmer“.

Anhand von 2 – praxisbezogenen - Situationen wollen wir Hinweise geben und Anmerkungen machen, was das Besondere einer MitUnternehmer-Genossenschaft ist, wie sie sich von einer „normalen“ Genossenschaft unterscheidet.

Dazu dienen uns

:

A.   Der Gründungsprozess einer MitUnternehmer-Genossen-schaft (MitGeno) (Situation 1)

und

B.   Der Sanierungsprozess einer (normalen) Genossenschaft, die mittels der „Umwandlung“ in eine MitUnternehmer-Genossenschaft (MitGeno) vor einer Insolvenz bewahrt wurde. (Situation 2).

Wir wollen es vorwegnehmen:

·         Es geht bei der MitUnternehmer-Genossenschaft nicht nur darum, das „Innenleben“ gemeinschaftsfähig zu gestalten.

·         Es geht – immer und zugleich – auch darum, die Verantwortung für das „Außen“ zu schärfen und nachzuweisen.

·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind stets Teil des Kooperativen Wandels und dienen nicht dazu, die „Leidenszone“ der Konkurrenzgesellschaft – als „kooperatives Feigenblatt“ – zu verlängern.

Situation 1

Ein „Coop-Startup“ …

Eine Gruppe von 5 Menschen, alle bisher in diversen Unternehmen als  Arbeitnehmer (also „abhängig) beschäftigt, beschließt ein gemeinsames Unternehmen zu gründen. Sie wählen dafür die Rechtsform einer Genossenschaft, weil diese am ehesten geeignet erscheint, ein „Gemeinschaftsunternehmen“ entstehen zu lassen. In diesem Fall ist das Hauptmotiv der Menschen dieser Starter-Gruppe – in Verbindung mit der Genossenschafts-Gründung - nicht, (nur) einen besseren Job zu finden. Ihnen liegt besonders daran, sich mittels des Coop-Starts endlich beruflich „irgendwie verwirklichen“ zu können, wie man es, nicht unüblich für diese Phase – noch etwas nebulös – formuliert. …

Die Gruppe weiß, dass man zur Gründung einer Genossenschaft (in Deutschland) auch einem Verband angehören muss und die Gründung von diesem „geprüft“ wird (Gutachterliche Äußerung).

Also vereinbaren zwei der 5 künftigen Mitglieder einen Termin bei einem solchen Prüfungsverband. Während dieses Termins erfahren sie viel darüber, wie man formal eine Genossenschaft gründet und bekommen entsprechende „Mustervordrucke“ (Satzung, Geschäftsordnungen, etc.) ausgehändigt. Man schlagt ihnen vor, sich zu einem weiteren „Gründungsgespräch“ zu treffen, um dann vor allem die „Unternehmensplanung“ zu besprechen. Nachdem sie die Vordrucke ausgefüllt haben, vereinbaren sie das Beratungsgespräch. Inzwischen wissen sie, dass die „Unterstützung“ des Verbandes und die notwenige „Gutachterliche Äußerung“ ca. 3.000.- EUR kosten wird.

Jetzt kommt es zu einer Sitzung der Gründer-Gruppe.

Das potentielle Mitglied des Coop-Starts,  „Angelika“ – gemeinhin als „kritischer Geist“ in der Gruppe bezeichnet -  hat erwartungsgemäß  eine Menge von Fragen. Dazu gehört  u.a.:

·         Wie finden wir – bei unterschiedlicher Meinung – z.B. über Investitionen oder Kundenfindung – den richtigen Weg?

·         Wer wird nun Vorstand oder Aufsichtsrat und was sind die anderen, wie unterscheiden sie sich?

·         Was passiert, wenn wir uns über bestimmte Vorgänge nicht einigen können, z.B. die Auswahl neuen Personals oder deren Verträge?

Während einige der Gruppe auf das „Ausfüllen“ der Vordrucke des Verbandes drängen, wollen die anderen Mitglieder – vor allem Angelika -  zunächst Klarheit über eher „gruppendynamische“ Fragen.

Angelika begründet dies – zusammengefasst – etwa wie folgt:

·         Jeder von uns hat ganz bestimmte Vorstellungen dazu, was getan werden soll, wie es getan wird, was passiert, wenn es unterschiedliche Meinungen gibt, usw.

·         Der Erfolg unserer Genossenschaft hängt maßgeblich vom Betriebsklima ab. Usw.

Während 3 Mitglieder der Gruppe zunächst das „Innere Konzept“ geregelt wissen wollen, drängen die anderen 2 auf die Festlegung der Struktur und verweisen auf den Termin mit dem Verband. ..

Also geht man sozusagen „arbeitsteilig“ vor.

·         2 Mitglieder führen das Gespräch mit dem Verband.

·         Die anderen 3 Mitglieder befassen sich schwerpunktmäßig mit der Gestaltung der inneren Abläufe.

Man erhofft sich von dem Gründungsberater natürlich Hinweise zu beiden Bereichen.

Das war jedoch ein „Irrtum“, denn schnell stellte sich heraus, dass der Berater zwar in rechtlichen und wirtschaftlichen Fragen recht versiert erschien, jedoch Fragen bezüglich Management, Moderner Führungsmethoden, Gruppendynamik, Psychologie, etc. offensichtlich keine Ahnung hatte.

Das Ergebnis: Man redete aneinander vorbei …

Die Argumente des Verbandsberaters:  

·         Solche Fragen seien viel zu früh gestellt, zunächst müsse man erst einmal – ganz normal – die Genossenschaft gründen und zur Eintragung in das Genossenschaftsregister bringen.

·         Um das hinzubekommen, überreicht er ihnen einige „Muster-Dokumente“, wozu auch eine „Muster-Satzung“ gehört.

·         Außerdem sei eine „Gutachterliche Äußerung“ durch den Verband zu erstellen, denn ohne eine solche könne man überhaupt nicht eine Genossenschaft gründen.

·         Um dieses „Hürden“ zu nehmen, schlägt der Berater vor, zunächst einmal – wie er es nennt – die „Ideale“ hintenan zu stellen und sich ganz auf das „formale“ zu konzentrieren, wozu auch ein Unternehmenskonzept, etc.  gehöre.

Man kann durchaus sagen:

·         Hier begegnen sich zwei völlig andere „Welten“.

Entsprechend reagierte auch die Gesamtgruppe auf die Gründungsberatung:

·         Wir sind nicht gewechselt, um jetzt – nur in anderer Rechtsform – wiederum das zu erleben, was gerade der entscheidende Grund für meine Kündigung war: Das „beschissene Betriebsklima“!

So oder ähnlich verkaufen viele „Gründungsberatungen“.

·         Die Verbände konzentrieren sich bei Genossenschaftsgründungen (leider) vorrangig auf eine „Strukturoptimierung“.

·          Nicht der Mensch steht im Vordergrund, sondern etwas „Formalisiertes“, was mit „Erfolg“ (wie auch immer der definiert wird), weniger zu tun hat, als bisher angenommen. …

Das führt – allgemein ausgedrückt - meist dazu, dass:

·         Sich die potenziellen „WirKraft-Vorteile“ selten optimal entfalten können.

·         Die Genossenschaft damit eindeutig hinter ihren – potentiellen - Möglichkeiten zurückbleibt und erheblich an „SOG-KRAFT“ verliert.

Das Ergebnis:

·         Solche Gründungen enden oftmals damit, dass entweder, dass der Gründungprozess abgebrochen wird oder, dass die Genossenschaft ohne Entfaltung ihrer wahren Wir-Stärke sich in der „Normalität“ bewegt, sehr zur Unzufriedenheit der Mitwirkenden.

Es ist für Menschen mit etwas „Querdenker-Potential“ leicht erkennbar, wo und was „unteroptimal“ gelaufen ist und wie es recht einfach hätte anders laufen können. Auf den Punkt gebracht, könnte man es so nennen:

·         Für eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ ist eine solche Vorgehensweise unakzeptabel.

·         Vorrangig ist, dass sich jeder Teilnehmer an einem „Gemeinschafts-Gründungsprojekt (Genossenschaft)  - faktisch - als „MitUnter-nehmer“ sieht und damit identifiziert.

·         Eine spezielle „MitUnternehmer-Gründungsberatung“ oder ein „MitUnternehmer-GründungsCoaching“ sind hilfreich, oftmals unabdinbar.

Wichtige Grundfragen könnte lauten:

·         Wie würde „ich“ eine Situation X aus der Sicht eines Unternehmers sehen?

·         Wie kann ich/Können sich andere befähigen, eine Situation X ebenfalls aus der Sicht eines Unternehmers einnehmen zu können?

·         Wie können die unternehmerischen Einzelsichten zu einer „mitunternehmerischen“ Gesamtsicht so intelligent verbunden werden, dass daraus ein WirKraft-Vorteil (-Erfolg) entsteht?

Das erwünschte Gesamt-Ergebnis:

·         Die Wir-Kraft-Vorteile sind für alle Einzelnen und das Gesamte (Unternehmen) so attraktiv/effektiv, dass jederzeit eine Überlegenheit gegenüber einem (Nur-)„Konkurrenz-Unternehmen“ entsteht bzw. besteht.

·         MitUnternehmer-Genossenschaften sind wesentliche Elemente des Kooperativen Wandels.

Zwischenergebnis:

Man muss dies wirklich – im tiefsten Inneren – auch wollen! Und nicht nur aus „taktischem Interesse, wegen vermeintlicher Vorteile, sich in eine MitGeno „einschleichen“  ….

Nicht der äußere Rahmen ist entscheidend, sondern das Gefühl von:

·         Das ist mein Ding“!

(Im Teil 5 zeigen wir die „Sanierung“ einer „normalen“ Genossenschaft durch Umbau in eine „MitUnternehmer-Genossenschaft“ (MitGeno). …

 Fragestellung: Studenten-AG  „Zukunftsfähige Wirtschaftskonzepte“

Frage (Auszug): 

Wir haben uns nach Unternehmensformen umgesehen, mit denen ein  „Kooperativer Wandel“ möglich sein könnte. Die Genossenschaft kommt wohl am ehesten in Frage. Nachdem wir uns näher mit Praxis und Theorie der Genossenschaften befasst haben, sind wir eher skeptisch, dass Genossenschaften nützlich für diesen Wandel sind. Schön, sie nutzen vielleicht zu einer besseren  Vermögensverteilung, aber ihr „Innenleben“ entspricht noch ganz dem der Konkurrenz. Könnt ihr uns den Unterschied erklären zwischen einer Genossenschaft und einer MitUnternehmer-Genossenschaft! Wo genauer liegt z.B. der Unterschied in Bezug auf den Umgang mit den Menschen, die in der Genossenschaft tätig sind? Und was ist die „WirKraft“, die kooperative Unternehmen den Konkurrenz-Unternehmen überlegen machen soll? ….

(Hinweis: Wir veröffentlichen (siehe oben) einen Auszug unserer Antworten im Rahmen eines CoopMailCoachings),

Coop-Q

Die „Kooperative Quote“ zählt …

 

 

 

 „CoopInstitut – Die Wissenschaft des Kooperativen Wandels“ (CFI) c/o  IWMC QuantenInstitut - Internationale WissenschaftsCooperation für angewandte Quantenphysik - Kontakt:  info@quanteninstitut.de

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